به گزارش پایگاه اطلاعرسانی شرکت پایانههای نفتی ایران، فرخ علیخانی، در نشست هماندیشی با مدیران شرکت پایانههای نفتی ایران، باتقدیر از عملکرد مدیرعامل و کارکنان این شرکت در جریان جنگ ۴۰ روزه، این شرکت را نمونهای موفق از مدیریت بحران، انسجام سازمانی و مأموریتمحوری دانست و تأکید کرد: پایانههای نفتی ایران در سختترین شرایط، همزمان مسئولیت صادرات نفت، حفظ امنیت، پشتیبانی و تداوم عملیات را بر عهده داشت و با تکیه بر برنامهریزی، همدلی و حضور میدانی مدیرعامل، مدیران و کارکنان، مأموریت خود را بدون وقفه به انجام رساند. مدیر برنامهریزی تلفیقی شرکت ملی نفت ایران در آغاز این نشست گفت: ابتدا از برگزاری این نشست صمیمانه تشکر میکنم. همچنین لازم میدانم یک خستهنباشید جانانه و یک خداقوت واقعی و صمیمانه به جناب آقای عباس اسدروز، مدیرعامل محترم شرکت پایانههای نفتی ایران، و همه مدیران، همکاران و کارکنان پرتلاش این شرکت معظم عرض کنم. واقعاً در جریان جنگ ۴۰ روزه، شما سنگ تمام گذاشتید. علیخانی افزود: اگر بخواهم عملکرد مجموعه شرکت پایانههای نفتی ایران را در آن روزها تنها در یک جمله توصیف کنم، باید بگویم که شما عاشقانه کار کردید. رشادتها، ایثار و تلاشهای بزرگی که آقای اسدروز و همکارانشان در آن روزهای سخت از خود نشان دادند، حقیقتاً شایسته قدردانی است. وی ادامه داد: همانگونه که آقای اسدروز نیز اشاره کردند، حجم بمبارانها و اصابتهایی که در آن مقطع متوجه منطقه عملیاتی و تأسیسات بود، از نظر تراکم، حتی از بسیاری از مقاطع دوران هشت سال دفاع مقدس نیز بیشتر بود. طبیعی است که در چنین شرایطی، فشار بسیار سنگینی بر مجموعه و کارکنان وارد شود. علیخانی تصریح کرد: اما آنچه برای من اهمیت بیشتری دارد، این است که شرکت پایانههای نفتی ایران در آن شرایط فقط با یک بحران روبهرو نبود؛ بلکه همزمان چند مسئولیت بسیار سنگین را بر عهده داشت.از یک سو باید عملیات دریافت، ذخیرهسازی و صادرات نفت را بدون کوچکترین وقفه ادامه میداد و از سوی دیگر، مسئولیت حفظ امنیت، پشتیبانی، تدارکات، لجستیک و مدیریت شرایط ویژه را نیز بر عهده داشت. اداره همزمان همه این مأموریتها در شرایط جنگی، کار کوچکی نبود و جا دارد بار دیگر از همه همکاران، بهویژه آقای عباس اسدروز، صمیمانه قدردانی کنم. مدیر برنامهریزی تلفیقی شرکت ملی نفت ایران اظهار داشت: در همین جا میخواهم نکتهای را خطاب به آقای اسدروز عرض کنم. آقای اسدروز، شما مدیر توانمندی هستید و کار بزرگی در روزهای جنگ انجام دادید. واقعیت این است که توانایی یک مدیر، در روزهای آرام چندان سنجیده نمیشود. ارزش واقعی مدیریت زمانی آشکار میشود که سازمان در شرایط بحرانی، زیر فشارهای سنگین و در موقعیتهای پیچیده قرار میگیرد. در چنین شرایطی است که تصمیمگیری، آرامش، قدرت مدیریت و توان ایجاد انسجام در مجموعه معنا پیدا میکند.به یاد دارم در همان روزها به شما پیشنهاد کردم که چند روزی به تهران برگردید و استراحت کنید. اما پاسخ شما برای من بسیار ماندگار بود. گفتید من میمانم. یا پیروز میشویم و برمیگردم، یا شهید میشوم. علیخانی گفت: این جمله شاید کوتاه باشد، اما روحیهای را نشان میدهد که در آن روزها بر مدیریت شرکت پایانههای نفتی ایران حاکم بود؛ روحیهای که باعث شد مجموعه با وجود همه فشارها، مأموریت خود را بدون وقفه ادامه دهد.خوشبختانه امروز خدا را شاکریم که شما و همکارانتان با سربلندی از آن آزمون بزرگ عبور کردید و مأموریت خود را با موفقیت به انجام رساندید. وی ادامه داد: به اعتقاد من، امروز آقای عباس اسدروز فقط مدیرعامل شرکت پایانههای نفتی ایران نیست؛ ایشان امروز یک نماد مقاومت در کشور ما هستند. این جایگاه با شعار به دست نیامده است، بلکه نتیجه حضور میدانی، مسئولیتپذیری، شجاعت در تصمیمگیری، ایستادگی در کنار کارکنان و مدیریت صحیح در سختترین روزهای ممکن است. علیخانی گفت: البته این موفقیت، حاصل تلاش یک نفر نبود. همه مدیران، کارشناسان، کارکنان عملیاتی، نیروهای پشتیبانی و خانواده بزرگ شرکت پایانههای نفتی ایران در این افتخار سهیم هستند. وقتی یک سازمان در شرایط جنگی میتواند مأموریت اصلی خود را بدون وقفه انجام دهد، یعنی همه اجزای آن سازمان در کنار یکدیگر ایستادهاند و هر کس مسئولیت خود را به بهترین شکل انجام داده است. وی یادآور شد: نکته دیگری که برای من بسیار ارزشمند بود، آمادگی مجموعه شرکت ملی نفت ایران پیش از آغاز این بحران بود. خوشبختانه پیش از شروع جنگ، کمیته مدیریت بحران تشکیل شده بود و جلسات متعددی برگزار کردیم. سناریوهای مختلف را بررسی کرده بودیم و درباره این موضوع فکر کرده بودیم که اگر خدای ناکرده چنین شرایطی پیش آمد، هر بخش چه وظیفهای خواهد داشت و چگونه باید عمل کند. عضو هیات مدیره شرکت ملی نفت ایران اطهار داشت: همین آمادگی قبلی باعث شد که در روزهای بحران، مدیران با انسجام بیشتری عمل کنند و آرامش روانی مناسبی بر مجموعه حاکم باشد. من به یاد دارم که حتی در روزهای تعطیل و جمعهها نیز مدیران در محل کار حضور داشتند. شاید از نظر اجرایی ضرورتی نداشت، اما همین حضور، برای کارکنان یک پیام روشن داشت؛ اینکه مدیران در کنار آنها هستند و مجموعه در سختترین شرایط نیز تنها نخواهد ماند. علیخانی افزود: گاهی حضور یک مدیر، بیش از دهها دستور اداری و بخشنامه، به کارکنان روحیه میدهد. کارکنان وقتی میبینند مدیرشان در کنار آنها ایستاده، احساس امنیت، اعتماد و انگیزه بیشتری پیدا میکنند و همین موضوع، در مدیریت بحران اهمیت بسیار زیادی دارد. وی تصریح کرد: نکته دیگری که برای من بسیار جالب و ارزشمند بود، ترکیب مدیریتی شرکت پایانههای نفتی ایران است. واقعاً احساس میکنم مدیرعامل و سایر مدیران، یک تیم منسجم، هماهنگ و همدل را تشکیل دادهاند. وقتی مدیران یک مجموعه همدل و همجهت باشند، حاشیهها به حداقل میرسد، تصمیمها با سرعت بیشتری اجرا میشود و همه ظرفیت سازمان در خدمت انجام مأموریتهای اصلی قرار میگیرد. برای ما در شرکت ملی نفت ایران نیز کار کردن با چنین مجموعهای بسیار آسانتر است؛ زیرا وقتی یک تیم مدیریتی با یک صدا، یک هدف و یک نگاه مشترک حرکت میکند، دیگر انرژی سازمان صرف اختلافات داخلی نمیشود، بلکه همه توان مجموعه برای حل مسائل و پیشبرد کارها به کار گرفته میشود. علیخانی اظهار داشت: این هماهنگی و انسجام مدیریتی، سرمایه بزرگی برای شرکت پایانههای نفتی ایران است و یقین دارم که منشأ آثار ارزشمند و موفقیتهای بیشتری برای این مجموعه خواهد بود. وی خاطرنشان کرد: میخواهم درباره موضوعی صحبت کنم که به اعتقاد من، پایه و اساس همه تصمیمهای مدیریتی است؛ موضوعی که اگر آن را بهدرستی درک نکنیم، ممکن است با وجود صرف زمان، هزینه و تلاش فراوان، از مسیر اصلی سازمان فاصله بگیریم. به اعتقاد من، همه آرمانها، برنامهها، تصمیمها و فعالیتهای یک سازمان باید حول محور مأموریت آن سازمان شکل بگیرد.اگر مأموریت را نشناسیم، مسیر را گم خواهیم کرد. علیخانی ادامه داد: همه تصمیمها، برنامهها، پروژهها و اقداماتی که انجام میدهیم، باید حول محور مأموریت شکل بگیرد. اگر این اصل را فراموش کنیم، حتی ممکن است کارهای بسیار خوبی انجام دهیم، اما چون در مسیر مأموریت سازمان نیستند، در نهایت ما را از هدف اصلی دور خواهند کرد. مدیر برنامهریزی تلفیقی شرکت ملی نفت ایران گفت: هر مدیری، در هر جایگاهی که قرار میگیرد، پیش از آنکه به سوابق و تجربیات گذشته خود تکیه کند، باید ابتدا از خود بپرسد: مأموریت این سازمان چیست؟ گاهی اوقات مدیران مرتب از تجربههای گذشته خود صحبت میکنند و میگویند مثلا در فلان شرکت این کار را انجام دادهام یا در مجموعه قبلی چنین تجربهای داشتهام. علیخانی ادامه داد: من با اصل تجربه کاملاً موافقم و معتقدم تجربه، سرمایه ارزشمند هر مدیر است؛ اما تجربه زمانی ارزش پیدا میکند که در خدمت مأموریت سازمان قرار گیرد، نه اینکه جایگزین آن شود. وی گفت: هر سازمان مأموریت خاص خود را دارد و نمیتوان نسخهای را که برای یک سازمان موفق بوده، بدون توجه به مأموریت، در سازمان دیگری اجرا کرد. علیخانی افزود: در صنعت نفت نیز اگر نگاه کنیم، میبینیم که شرکتها مأموریتهای متفاوتی دارند. برخی تولیدکننده کالا هستند، برخی خدمات ارائه میکنند، برخی پروژه اجرا میکنند و برخی مأموریت پشتیبانی از تولید و صادرات را بر عهده دارند. وی گفت: شرکت پایانههای نفتی ایران نیز مأموریت مشخصی دارد؛ ارائه خدمات ایمن، پایدار و مطمئن برای دریافت، ذخیرهسازی و صادرات نفت کشور. وقتی این مأموریت را بهدرستی بشناسیم، بسیاری از تصمیمها برای ما روشن خواهد شد. علیخانی اظهار داشت: من همیشه یک معیار ساده برای تصمیمگیری دارم. از خودم میپرسم: آیا این تصمیم مرا به مأموریت سازمان نزدیکتر میکند یا از آن دور میکند؟ اگر پاسخ روشن باشد، تصمیم نیز روشن خواهد بود.ممکن است کاری از نظر فنی، اقتصادی یا حتی از نظر شخصی بسیار جذاب باشد، اما اگر ارتباطی با مأموریت اصلی سازمان نداشته باشد، باید با احتیاط درباره آن تصمیم گرفت. وی تصریح کرد: هر اقدامی که شما را به مأموریت نزدیکتر کند، ارزشمند است و باید با تمام توان از آن حمایت کرد؛ اما هر اقدامی که شما را از مأموریت دور کند، حتی اگر در ظاهر کار بزرگی باشد، باید مجددا درباره آن فکر کرد. وی خاطرنشان کرد؛ اجازه دهید برای روشن شدن موضوع، مثالی بزنم. سالها در دریا کار کردهام. در جزیره سیری، بهویژه در فصل زمستان، گاهی مه آنقدر غلیظ میشود که حتی از فاصلهای کوتاه، خود جزیره هم دیده نمیشود. در چنین شرایطی، شناورها چگونه مسیر خود را پیدا میکنند؟ تنها چیزی که مسیر را نشان میدهد، فانوس دریایی است. فانوس دریایی به ناخدا نمیگوید چگونه موتور را تنظیم کند یا با چه سرعتی حرکت کند؛ فقط جهت صحیح را نشان میدهد تا شناور از مسیر اصلی منحرف نشود. علیخانی ادامه داد: برای یک سازمان نیز مأموریت دقیقاً همین نقش را دارد. مأموریت، فانوس دریایی سازمان است. مأموریت به مدیرعامل، مدیر برنامهریزی، مدیر عملیات، مدیر پشتیبانی، مدیر مالی و همه مدیران جهت میدهد و به آنها یادآوری میکند که مقصد کجاست. به همین دلیل است که از همه شما میخواهم هر تصمیمی را با این معیار بسنجید؛ ببینید آیا این تصمیم، شما را به مأموریت نزدیکتر میکند یا خیر. وی گفت: گاهی اوقات آنقدر درگیر ابزار میشویم که هدف را فراموش میکنیم. برای مثال، ممکن است گفته شود اگر خودمان شناور بسازیم، بعداً خدمات بهتری ارائه خواهیم داد. اما باید از خود بپرسیم: آیا ساخت شناور مأموریت شرکت پایانههای نفتی ایران است یا ارائه خدمات؟ بین این دو تفاوت وجود دارد. وی گفت: اجازه دهید یک مثال سادهتر بزنم. فرض کنید من میخواهم به فرودگاه بروم. آیا منطقی است که ابتدا تصمیم بگیرم یک کارخانه خودروسازی راهاندازی کنم، خودرو تولید کنم و بعد با آن خودرو به فرودگاه بروم؟ قطعاً نه. هدف من رسیدن به فرودگاه است، نه خودروسازی. در مدیریت نیز همین اتفاق میافتد. علیخانی افزود: گاهی آنقدر درگیر فراهم کردن ابزار میشویم که اصل مأموریت را فراموش میکنیم. اگر برای انجام مأموریت، نیاز به شناور باشد، باید بهترین راه را برای تأمین آن انتخاب کنیم؛ اما نباید ابزار را با مأموریت اشتباه بگیریم. مدیر برنامهریزی تلفیقی شرکت ملی نفت ایران متذکر شد: گاهی ایدهآلگرایی، مدیر را از مأموریت دور میکند. البته آرمانخواهی و بلندپروازی چیز بدی نیست؛ اتفاقاً بسیار هم ارزشمند است، اما به شرط آنکه باعث نشود از مسئولیت اصلی خود فاصله بگیریم. به همین دلیل از شما میخواهم هر از گاهی پروژهها، برنامهها و تصمیمهای خود را مرور کنید. علیخانی ابراز داشتند: از سوی دیگر، باید مراقب باشیم که در ریزمدیریتی (Micro Management) غرق نشویم. رسیدگی به مسائل فنی و اجرایی لازم است، اما مدیر نباید تمام ذهن خود را صرف جزئیات روزمره کند. مدیر باید هم امروز را ببیند و هم آینده را. باید نیازهای فوری سازمان را بشناسد، اما در عین حال، افقهای بلندمدت را نیز فراموش نکند. و به همین دلیل است که همیشه میگویم «نه در روزمرگیها غرق شویم و نه در ایدهآلگراییها ساکن شویم.» وی ادامه داد: هنر مدیریت، ایجاد تعادل میان این دو است؛ یعنی پاسخگویی به نیازهای امروز، همراه با ساختن آینده سازمان. من معتقدم مدیر موفق کسی است که بتواند این تعادل را حفظ کند. علیخانی یادآور شد: اجازه بدهید تجربهای را با شما در میان بگذارم که برای خود من، یکی از مهمترین درسهای مدیریت در صنعت نفت بوده است. سال ۱۳۹۳ یکی از سالهای بسیار مهم صنعت نفت ایران بود. در فاصله خرداد تا دیماه همان سال، طی حدود هفت ماه، شش سکوی پارس جنوبی با موفقیت نصب و راهاندازی شد؛ اتفاقی که نقش مهمی در افزایش ظرفیت تولید گاز کشور داشت و از نظر اجرایی، یکی از بزرگترین عملیاتهای فراساحلی صنعت نفت ایران به شمار میرفت. وی ادامه داد: وقتی امروز به آن دوران نگاه میکنیم، معمولاً نتیجه نهایی را میبینیم؛ اما آنچه کمتر دیده میشود، حجم عظیم برنامهریزی، هماهنگی و مدیریت پشت صحنه آن عملیات است. در آن مقطع، نزدیک به دو هزار نفر بهصورت همزمان در دریا مشغول فعالیت بودند. مدیریت چنین عملیاتی، فقط به معنای صدور دستور یا برگزاری جلسه نبود. شما با مجموعهای از انسانها، تجهیزات، شناورها، بالگردها، سکوهای دریایی، شرایط جوی و محدودیتهای زمانی سروکار داشتید که هر کدام میتوانند بر موفقیت یا شکست عملیات اثر بگذارند. نیروهایی که در چنین پروژههایی فعالیت میکنند نیز یکدست نیستند. مهندسان، کارشناسان، تکنسینها، جوشکاران، نیروهای نصب، نیروهای راهاندازی و کارکنان بهرهبرداری، هر کدام ویژگیها، روحیات، تخصصها و مسئولیتهای متفاوتی دارند. نمیتوان همه این افراد را با یک نگاه مدیریت کرد. علیخانی افزود: حتی مرحله نصب، با مرحله راهاندازی تفاوت دارد و مرحله راهاندازی نیز با بهرهبرداری کاملاً متفاوت است. هر کدام از این مراحل، الزامات مدیریتی خاص خود را دارد. به همین دلیل، کوچکترین جابهجایی یا ناهماهنگی میتوانست کل برنامه عملیات را تحت تأثیر قرار دهد. در آن شرایط، هیچ چیز را به شانس واگذار نمیکردیم. همه چیز باید از قبل برنامهریزی میشد. سرعت حرکت شناورها، وضعیت آبوهوا، زمان حرکت، زمان رسیدن به مقصد، مدت اجرای عملیات، مدت استقرار نیروها، زمان بازگشت و حتی شرایط جایگزین در صورت بروز هرگونه اتفاق پیشبینی نشده، همه از قبل محاسبه و برنامهریزی میشد. وی تصریح کرد: در عملیات دریایی، اگر برنامهریزی نداشته باشید، در واقع خودتان را در معرض بحران قرار دادهاید. گاهی ساعتها زمان صرف میکردیم تا فقط یک عملیات چند ساعته را طراحی کنیم؛ زیرا میدانستیم اگر یک حلقه از این زنجیره دچار اختلال شود، کل عملیات آسیب خواهد دید. علیخانی ادامه داد: ما سرعت حرکت هر شناور را محاسبه میکردیم. دقیقاً مشخص میکردیم که از نقطه مبدأ تا مقصد چه مدت زمان لازم است، نیروها چه ساعتی باید پیاده شوند، هر گروه چه مدت برای انجام مأموریت فرصت دارد و چه زمانی باید محل را ترک کند. حتی برای بازدید مدیران ارشد و مسئولان کشور از پروژههای دریایی نیز برنامه زمانبندی دقیق تهیه میکردیم. از لحظه حرکت تا ورود به سکو، مدت زمان بازدید، ساعت بازگشت و حتی زمان رسیدن به ساحل، همه چیز با دقت برنامهریزی شده بود. بسیاری از این برنامهها با اختلاف چند دقیقه اجرا میشد. وقتی مدیران از دریا باز میگشتند، از این میزان دقت تعجب میکردند. برای آنها باورکردنی نبود که بتوان چنین عملیات پیچیدهای را با این دقت مدیریت کرد. مدیر برنامهریزی تلفیقی شرکت ملی نفت ایران تصریح کرد:، این موفقیت حاصل شانس نبود بلکه در نتیجه حاصل برنامهریزی بود. برنامهریزی یعنی اینکه قبل از وقوع حادثه، همه احتمالات را بررسی کرده باشید. یعنی تجربههای گذشته را کنار هم قرار دهید، ریسکها را شناسایی کنید، منابع را بشناسید و برای هر احتمال، یک راهحل آماده داشته باشید. به همین دلیل، من برنامهریزی را صرفاً تهیه چند جدول، نمودار یا گزارش نمیدانم.برنامهریزی یعنی مدیریت آینده. یعنی اینکه امروز برای اتفاقاتی تصمیم بگیریم که شاید فردا رخ دهند. علیخانی تاکید کرد: اگر این نگاه در سازمان نهادینه شود، بسیاری از بحرانها قبل از آنکه به بحران تبدیل شوند، در مرحله برنامهریزی مدیریت خواهند شد. این همان تفاوت میان یک سازمان آیندهنگر و یک سازمان واکنشمحور است. سازمان واکنش محور پس از وقوع حادثه تصمیم میگیرد اما سازمان آیندهنگر، قبل از وقوع حادثه برای آن برنامه دارد. به اعتقاد من، شرکت پایانههای نفتی ایران نیز در جریان جنگ اخیر، نمونهای از همین نگاه آیندهنگر را به نمایش گذاشت. آمادگی قبلی، انسجام مدیریتی، حضور میدانی مدیران و برنامهریزی دقیق باعث شد مأموریت اصلی شرکت حتی در دشوارترین شرایط نیز ادامه پیدا کند. وی گفت: این همان ارزش برنامهریزی است. در روزهای آرام، شاید اهمیت برنامهریزی کمتر دیده شود؛ اما در بحرانهاست که مشخص میشود چه مجموعهای از قبل فکر کرده، برنامه داشته و خود را آماده کرده است. در پایان این نشست، مهمترین مسائل، چالشها، پیشنهادها و مطالبات شرکت پایانههای نفتی ایران در حوزه برنامهریزی تلفیقی، توسعه زیرساختها، تأمین منابع، اجرای پروژههای اولویتدار و ارتقای فرآیندهای برنامهریزی، با حضور مدیر برنامهریزی شرکت ملی نفت ایران، مدیران کل این مدیریت و مدیران شرکت پایانههای نفتی ایران مورد بررسی و تبادل نظر قرار گرفت و بر تداوم تعامل، همافزایی و پیگیری مشترک برای رفع موانع و تسریع در اجرای برنامههای راهبردی این شرکت تأکید شد.